Vouloir innover, c’est bien ; intégrer l’innovation dans l’organisation, c’est mieux. C’est donc toute l’organisation qui doit s’approprier une innovation, et ce, avant même son arrivée. Comment s’y prendre ? A quoi faire attention ? Petit tour d’horizon des questions et des clés pour réussir l’intégration d’une innovation au sein d’une structure.

 

L’innovation n’est plus une option pour la majorité des organisations qui veulent continuer leur développement dans une société en constante accélération et qui doit faire face à de plus en plus de challenges. Or, l’introduction d’une innovation dans une organisation implique du changement à différents niveaux : dans la pratique des activités et les comportements, dans les processus, dans la communication, dans le management, etc.

 

Selon le type d’innovation (incrémentale ou disruptive, touchant tout ou une partie de l’organisation, technologique ou non, etc.) et la culture de l’organisation, le changement peut être plus ou moins important, voire bousculant. De même, le temps de sa mise en place peut également être plus ou moins long. Quoi qu’il en soit, la conduite au changement ne doit pas être négligée ni laissée au hasard. Pour que l’organisation s’approprie l’innovation, il est nécessaire de s’intéresser de près au changement que va provoquer son introduction et de le mener de la même manière que n’importe quel autre projet de type organisationnel.

 

Les principaux enjeux pour mener à bien une conduite du changement dans le cadre de l’intégration d’une innovation sont les suivants:

  • Assurer une bonne mise en œuvre de l’innovation et donc, faire en sorte qu’elle soit correctement implémentée, particulièrement dans le cadre d’innovations technologiques ;
  • Assurer une bonne diffusion de l’innovation et faire en sorte qu’elle soit intégrée par l’ensemble des personnes concernées dans l’organisation ;
  • Assurer une bonne compréhension de l’innovation et de son fonctionnement par toutes les parties prenantes pour en tirer le meilleur parti ;
  • Assurer la pérennité de l’innovation dans l’organisation en travaillant sur l’ancrage profond des nouvelles pratiques et nouveaux comportements.

 

Enfin, il y a deux éléments essentiels à prendre en compte pour bien conduire le changement lié à l’introduction d’une innovation : la dynamique participative et collaborative au sein de l’organisation et avec les parties prenantes et le pilotage stratégique et opérationnel du changement.

 

De la dynamique participative…

La littérature est unanime : l’humain reste au cœur de la dynamique de changement. Il s’agit donc d’une affaire d’évolution des comportements et des états d’esprit des personnes de l’organisation. Il est dès lors important d’impliquer chacun le plus tôt possible dans la conduite de changement! Chaque personne peut avoir des insights quant à la manière de déterminer les objectifs du projet, la manière de le mettre en place, etc. Chaque individu au centre d’une démarche collaborative peut nourrir la réflexion par son expérience, ses compétences et son degré d’affinité au sujet. L’intelligence collective ainsi activée est une source inépuisable de solutions au service du changement.

 

Cette implication va faciliter la prise de conscience, la construction du sens et l’acceptation du changement chez les individus concernés. Cette étape est nécessaire pour activer la motivation à se transformer. Tous doivent comprendre les enjeux en amont du changement. Par exemple, dans le cadre d’une innovation technologique, comprendre à quoi elle sert et pourquoi il est important de la mettre en place.

 

Par ailleurs, cette implication permet de valider les objectifs du changement ainsi que les étapes du processus en se basant sur l’ensemble des connaissances de l’organisation (notamment en intégrant l’expérience opérationnelle et la connaissance tacite). Il est même possible alors d’optimiser les objectifs opérationnels du changement, d’accélérer ou de favoriser l’appropriation de nouvelles pratiques (par la consultation, l’exploration, la co-création).

 

Enfin, l’implication clarifie et uniformise la communication sur le changement, sa nécessité et son processus ; une communication cohérente et univoque étant une des clés d’un changement réussi.

Le verre connecté pour lutter contre la déshydratation, un exemple d’implication du personnel dans l’introduction de l’innovation

La déshydratation est un problème majeur pour les personnes âgées qui oublient parfois de boire ou ne sentent plus la soif. Auxivia, start-up française, propose un verre connecté aux Ehpad ou aux SAAD (Service d’Aide et d’Accompagnement à Domicile). Doté d’un voyant lumineux, il alerte le professionnel sur sa bonne utilisation, ce qui lui permet de savoir si la personne âgée a effectivement bu. L’objet est simple, pratique et son bénéfice est évident. Mais cela ne suffit pas pour qu’il fasse usage ! Si les professionnels n’ont pas conscience de l’importance de la lutte contre la déshydratation, on peut craindre que ce verre reste dans un placard ou que les informations transmises soient peu traitées…

Dans ce cas, si les professionnels n’absorbent pas de l’extérieur la connaissance nécessaire sur la déshydratation, ils ne peuvent pas faire du verre un réel usage [1].

 

… aux outils du pilotage stratégique du changement

Cette dynamique participative, ainsi que l’activation de l’intelligence collective dans le processus de changement, peuvent être instaurées par différents outils de pilotage stratégique du changement. Le tout doit naturellement être pensé en amont du projet. Pour ce faire, quelques questions doivent être posées afin de circonscrire le changement et de bien qualifier le contexte :

  • De quelle innovation parle-t-on (technologique, pratique, managériale, etc.) et quel est l’objet du changement qui sera induit ?
  • Quels sont la nature et le sens de ces changements dans l’organisation (au niveau de sa structure et de son fonctionnement) ?
  • Quelles sont les finalités envisagées ?
  • Quelle sera l’amorce du changement ? Comment le rendre clair et visible auprès de toutes les personnes concernées dans l’organisation ?
  • Quelle est la temporalité envisagée du changement ?

 

Ces questions constituent un premier cadre de référence pour initier la conduite du changement.

 

Une fois cette démarche aboutie, il faut instaurer une participation des personnes concernées pour créer et organiser le pilotage stratégique du changement. Il s’agit de mettre en place un processus continu et interactif, organisé en 6 phases.

 

  • #01 Phase d’analyse

Acquérir une compréhension approfondie des modes de fonctionnement de l’organisation, mais également du facteur humain (freins / résistances aux changements, contraintes, état d’esprit, culture, etc.).

  • #02 Phase de design stratégique

Faire émerger une vision commune dans l’organisation : les bénéfices de l’innovation (voire « nécessité » dans certains cas), les finalités partagées (à quoi va ressembler l’organisation après l’introduction de l’organisation ? Qu’est-ce qui aura changé ? Qu’est-ce qui sera mieux ?), le sens partagé (chacun peut-il trouver du sens à cette évolution dans le cadre de sa fonction ou de l’évolution de sa fonction ?).

  • #03 Phase de design opérationnel

Faire émerger des solutions, optimiser la démarche et garantir (ou renforcer) l’appropriation et l’acceptation en bénéficiant de l’intelligence collective, de la connaissance et de l’expérience de différents membres de l’organisation.

  • #04 Phase de pilotage :

Mettre en place les dispositifs d’accompagnement au changement, en suivant le processus établi lors de l’étape précédente. S’assurer que chacun comprend son rôle et sa responsabilité. S’assurer que chacun possède les ressources nécessaires pour mener à bien la conduite du changement.

  • #05 Phase d’institutionnalisation :

Permettre un apprentissage long terme des nouvelles routines, des nouveaux processus. Ancrer les nouveaux comportements.

  • #06 Phase de suivi :

Permettre une évaluation continue de la bonne appropriation des nouvelles pratiques, de l’accomplissement du changement et de sa pérennité. Assurer un processus d’amélioration continu.

 

Quelques outils pour accompagner ce pilotage…

La conduite du changement doit être considérée comme un projet en tant que tel, et une quantité d’outils de gestion de projet s’y applique directement, comme :

  • Le Project Canvas ou encore le Project Kick-off Canvas : Ces outils offrent une vue d’ensemble simplifiée du projet et améliorent la communication au sein des équipes de projet.
  • La matrice RACI: Cet outil apporte une réponse très opérationnelle pour visualiser d’un coup d’œil la répartition des rôles. Le nom de cette matrice est un acronyme : R – Responsible – il réalise /   A – Accountable – il supervise et rend des comptes /  C – Consulted – il conseille / I – Informated – il est informé. Il s’agit des rôles attachés à un projet.
  • Le Business Process Model and Notation (BPMN): Cet outil propose une représentation graphique permettant de spécifier les processus métier dans une organisation. Il est considéré comme une norme pour la création de diagrammes et la représentation graphique des flux de travail et des processus afin que les professionnels de tous les secteurs et de tous les niveaux puissent comprendre le fonctionnement des opérations. Son utilité peut être double :
    • Redéfinir les processus métier en fonction de la conduite du changement identifiée ;
    • Utiliser ce modèle visuel pour représenter le processus du changement lui-même.

 

Et encore trois autres outils, préparés rien que pour vous !

D’autres outils, spécifiquement adaptés pour cette conduite du changement, peuvent également s’avérer très utiles.

 

La matrice SWOT adaptée au changement induit par l’innovation

Cette matrice peut être analysée sous l’angle des risques de non- appropriation de l’innovation.

  • Forces (interne) et opportunités (externe)= tout ce qui va favoriser le changement/l’appropriation (législation, bénéfice évident, présence de personnes moteurs/leader dans l’organisation, équipements déjà en place, etc.)
  • Faiblesses (interne) et menaces (externe) = tout ce qui peut freiner voire empêcher le changement / l’appropriation (législation, culture de de l’organisation non-adaptée, coûts, complexité technologique, etc.)

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La « Stakeholders map » adaptée au changement induit par l’innovation

Cette cartographie des parties prenantes peut être adaptée au cas précis du changement.

  • Au centre, les personnes qui sont directement impactées par le changement et qui vont devoir modifier des processus et des comportements.
  • Ensuite, les personnes qui seront indirectement impactées par le changement et ne vivront que des évolutions mineures dans leur quotidien.
  • En périphérie, les personnes qui ne seront pas ou peu impactées par le changement, mais qui doivent être informées ou consultées à certains moments-clés du processus (par exemple pour des questions budgétaires ou des autorisations. Exemple d’un conseiller en prévention).

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Le 5 Bold Steps Canvas adapté au changement induit par l’innovation

Ce canevas, adapté à la thématique du changement de pratique induit par l’introduction d’une innovation, permet de faire émerger les éléments suivants :

  • Vision Statement: la finalité du changement et la situation améliorée par les bénéfices de l’innovation mises en place.
  • Thèmes: les balises, éléments moteurs et fondamentaux qui doivent accompagner la vision
  • Theme Proof : la matérialisation des balises dans l’entreprise (existantes ou qui devront émerger)
  • Support & Challenges: que peut-on rapatrier de l’analyse SWOT et qui représentera du « support » à la construction de la vision ou un challenge à relever.
  • Bold steps: quelles sont les grandes étapes pour atteindre la vision au départ de la situation actuelle. Dans quel ordre ?

Cet outil a été adapté de l’outil « 5 Bold Steps Canvas » issu du marketing.

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Pour en savoir plus:

[1] Comment favoriser l’absorption de l’innovation dans les organisations de santé ? The Conversation, 2019

[2] Denis Meingan, Innovation et conduite du changement – Concepts et démarches, Techniques de l’ingénieur, 2014

[3] La stakeholder map ou comment appréhender l’écosystème d’un projet Design Thinking, Zenika, 2019